СМК - мифы и реальность

«Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех»
Дж. Хаммер
 

С построением и внедрением СМК связано много мифов. Считается, что сегодня это модно. Вот с модностью и связан первый миф об СМК.

Миф первый: «СМК шагает к нам с Запада как передовой опыт эффективного капиталистического производства»

На самом деле это совсем не так — это как раз наш, советский, уже хорошо забытый опыт. Всем известно, что в военно-промышленном комплексе Советского Союза качество было неизмеримо выше, чем в гражданских отраслях. Ведь оно определяло безопасность державы.

Однако мало кто знает, что в начале восьмидесятых руководящие посты в ISO занимали наши чиновники из Госстандарта, и при разработке стандарта ISO 9000 его разработчики во многом опирались (и особенно в части документирования процессов и принятия решений, разработки метрик процессов, управления изменениями) на корпоративные стандарты управления качеством в нашей «оборонке».

Реальность в том, что ISO 9000 выросло из недр именно советского военно-промышленного комплекса. Именно СМК позволила нам запустить спутник, сковать и ракетный меч, и ядерный щит.

Миф второй: «СМК можно просто внедрить»

В действительности внедрение СМК идет по двум сценариям.

Сценарий первый и, к сожалению, достаточно типовой. Персонал в подразделении по обеспечению качества, как правило, всегда достаточно продвинут и способен документировать все процедуры, описать все бизнес–процессы и подготовить всю необходимую для сертификации документацию. Далее, научив сотрудников, что и как им надо отвечать на вопросы аудиторов и на какие процедуры при этом ссылаться, успешно проходят сертификацию.

Но после получения долгожданного сертификата часть документации СМК «вдруг» становится абсолютно бесполезной, а часть имеет низкую эффективность.

После такого «внедрения» руководство уже не будет иметь желания улучшать что-либо, даже получив теоретическое представление о преимуществах «процессного подхода». Цель руководителя — получение сертификата и демонстрация его Заказчику.

И реальность в том, что такое «внедрение» скорее вредит, чем помогает работе. Ведь в результате получается система с нулевой эффективностью и набором «мертвых» документов. Вот отсюда и возникает аллергия на аббревиатуру СМК.

Сценарий второй, правильный. СМК выращивается в компании, выращивается стремлением повысить эффективность и качество работы. Почвой, в которой производителем уже заложены все питательные микроэлементы, чтобы успешно вырастить СМК, является внедрение уже апробированных систем управления предприятием различной степени сложности,— так называемых бизнес-приложений класса ERP.
Методология внедрения ERP–систем включает анализ производственной деятельности и оценку ключевых бизнес-процессов предприятия в целом.

В этом случае на первых этапах проекта внедрения обычно выполняются работы, связанные с консалтингом и реконструкцией по совершенствованию организации, менеджмента и оптимизации бизнес-процессов. Только в этом случае может быть создана питательная почва, необходимая для выращивания полноценной СМК.

Миф третий: «Мы возьмем на работу специалиста, и он нам все сделает сам»

Предназначение отдела или службы по качеству (названия варьируются также как и количество сотрудников, занятых в данной службе: это может быть отдел или один менеджер по качеству) — обеспечивать руководителей и сотрудников в их стремлении улучшить свою деятельность методиками и инструментами диагностики при возникновении проблем.

Задача отдела или менеджера по качеству — лишь организовать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации. Воплощение этих мероприятий — дело самих сотрудников при поддержке руководителей структурных подразделений.

Миф четвертый: «Компания получила сертификат, но качество работ или услуг не улучшилось. Так какая польза от СМК?»

Представьте себе, что некая компания, стремясь стать лидером в отрасли, вырастила у себя свою систему качества. Результатом этой планомерной и кропотливой работы по улучшению зрелости своих производственных процессов является полный восторг заказчиков и абсолютное отсутствие каких-либо рекламаций.

Но, стремясь продемонстрировать это достижение своим потенциальным клиентам, компания достраивает свою систему до всего комплекса требований ISO 9000 и успешно проходит сертификацию. И какое заметное улучшение после получения сертификата мы тут сможем заметить? Ведь, собственно, сертификация СМК — это акция, направленная вовне компании, и призвана лишь продемонстрировать способность обеспечивать качество.

Реальность здесь такова: в первом случае – как не было качества, так его и не будет, а во втором – как было высокое качество, так на первых порах и останется.

Миф пятый: «СМК — это самостоятельная система управления, необходимая только для прохождения внешнего аудита и получения сертификата»

Это прямой и очевидный результат типового сценария. Здесь все так и есть: СМК сама по себе, а управление компанией само по себе.
Давайте вспомним, из чего состоит СМК. Это и планирование, и контроль, и анализ показателей, и регулярные проверки на протяжении всего жизненного цикла услуги или продукции.

Если добавим мотивацию и управление финансами — вот и готовая система управления компанией. Она хорошо документирована, прозрачна и понятна для персонала.

СМК просто не может быть отдельной системой в компании, а должна быть частью единой системы управления.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что СМК – это не модное западное нововведение, необходимое лишь для получения сертификата с целью «пустить пыль в глаза заказчику». Это сбалансированная система управления компанией, имеющая целью постоянно улучшать качество продукции и тем самым повышать конкурентоспособность и жизнеспособность компании.